Projeyi “özgün bir ürün ya da hizmet yaratmak üzere yalnızca
bir kez ortaya konan çaba” olarak tanımlıyoruz. Bu anlamda Marsa uydu
göndermekten köşe başına yeni apartman yapmaya; yeni bir buzdolabı modeli
geliştirmekten, bir müzik albümü hazırlamaya kadar birçok çalışma proje olarak
nitelenebilir [1].
Bu tanıma göre binlerce yıldır yeryüzünde büyük projeler
gerçekleştiğini biliyoruz. Sulama için barajlar kanallar, büyük tapınaklar,
saraylar, piramitler, Çin Seddi… ilk aklımıza gelenler. Bunlar yapıldığına
göre, bu projeler bir biçimde yönetiliyordu. Diğer yandan proje yönetiminin
önemli bir yönetim biçimi olarak tanımlanması, kurallarının oluşması 20.
Yüzyılda gerçekleşti. Birçok kaynak günümüzde anladığımız biçimde yönetilen ilk
“projeyi” Manhattan Projesi adıyla tanımlanan ilk nükleer bombanın yapılması olarak
belirtir. Soğuk savaş döneminde bir dizi askeri projede çeşitli proje yönetim
yöntemleri gerçekleştirildi. Bir yandan da bu yöntemler yapı, enerji gibi sivil
alanlarda uygulanmaya başladı.
Projenin kapsamı birçok zaman belirli kalite isterlerini de
kapsayacak biçimde şekilleniyor. Örneğin bir otomobilde kullanılacak elektronik
bir cihaz geliştirmek istiyorsanız ve otomobili yeryüzünün çeşitli
coğrafyalarında pazarlayacaksanız, cihazınızın çalışması gereken sıcaklık
aralığını da belirlemiş oluyorsunuz. Benzer biçimde kapsam ile dolaysız
bağlantısı olan diğer iki konu da zaman ve maliyet. Yeni cep telefonu modeliniz
üç yılda tamamlanırsa veya termik elektrik santraliniz devreye alınınca
kullanıcının elektrik faturaları iki katına çıkarsa projenizin amacına
ulaştığını söyleyemezsiniz. Demek ki Kapsam – Zamanlama – Maliyet bir projenin
üç temel ayağını oluşturuyor. İşte proje yönetimi konusunda geliştirilen
yöntemler – teknikler de bu saç ayağının dengeli biçimde gerçekleşmesini
sağlamak için.
Bu blog proje yönetim tekniklerinin ele alınması için uygun
bir yer değil. Bu konuda çok sayıda kitap, eğitim programı, ulusal ve uluslar
arası örgüt var. Örneğin Proje Yönetim Derneği’nin web sitesi (www.pyd.org.tr)
iyi bir başlangıç noktası olabilir. Benim burada değinmek istediğim proje
yönetiminin bizim toplumumuzla ve kültürümüzle olan ilişkisi.
Bir projenin oluşturulmasındaki ilk aşama projenin
kapsamının belirlenmesi ve yürütülmesi konusunda yöneticiye yetki verilmesi
hatta bunun yazılı biçimde belgelenmesidir [2].
Burada ilk zorluklarla karşılaşmaya başlıyoruz. Yerleşik kültürümüzdeki “kervan
yolda düzülür”, “hele bir başlayalım da sonrası kolay” gibi anlayışlarımızı bir
yana bırakıp ne yapmak istediğimize “başlamadan” karar vermemiz gerekiyor. Zaman
içinde küçük değişiklikler yapabiliriz veya tümüyle vazgeçebiliriz ama projemizde
adım atmak istiyorsak müşteri isteklerini, proje çıktılarını elimizden geldiğince
ayrıntılı biçimde belirlemeliyiz.
Herhangi bir yönetim biçiminde yapılacak işe karar verdikten
sonraki aşama o amaca uygun örgütlenme biçimini oluşturmadır. Proje konusunda
da kapsamın belirlenmesi ile Proje Yöneticisinin atanması gerekiyor. İşte bu
noktada ikinci zorluğumuz yetki verme konusunda. Proje yöneticisinin bir odak
noktası (single point of contact)
olması temel ilkelerden biri. Oysa biz oldukça hiyerarşik bir çalışma biçimine
alışkınız. Bir şirketin birkaç projesi olduğunu düşünelim. Şirket sahibinin,
yöneticisinin bu projelerin başına yöneticiler atayıp onlara görev ve
sorumlulukla birlikte yetki vermesi gerekli. Şirket üst yöneticisinin birçok
durumda gerekli yetkiyi vermediğini görüyoruz. Özellikle küçük şahıs
şirketlerinde bu sorun daha belirgin bir duruma geliyor. Büyük kuruluşlarda ise
güçlü yerleşik bölümler ve yöneticileri var. Bu bölümlerin dışından bir kişi
olarak proje yöneticisinin yürüttüğü proje için bu bölümlerden destek alması
zorlaşıyor. Proje Yöneticisini şirketimizin en kıdemli üst yöneticilerinden bir
olarak atamak da bu konuda bir çözüm getirmiyor. Çünkü böyle bir yönetici büyük
bir olasılıkla zaten -proje dışında- önemli görevleri ve sorumlulukları olan
bir kişi. Belki bir Genel Müdür Yardımcısı, belki de Üretim Müdürü [3].
Şirketin çalışma konularından yalnızca biriyle – üstelik projenin tanımı gereği
“geçici” bir işte- görevlendirilmesi pek de uygun olmayacak. Kısacası bir proje
yöneticisi atamak ve uygun biçimde yetkilendirmek önemli bir sorun.
Proje kapsamında yürütülmesi gereken işlere yakından bakınca
ilk dikkatimizi çeken konulardan biri projenin çok farklı nitelikli çalışmaları
bir çatı altında toplaması. Örneğin şirketimizde yeni bir ürün geliştirmek
istediğimizi düşünelim. İlk bakışta bunun bir “tasarım” işi olduğunu
düşünebiliriz. Oysa yeni ürün için birkaç prototip yapmak, bunları test etmek gerekecektir.
Projemizin tasarımcıların çalışmaları yanında malzeme satın alımı, çeşitli
atölyelerde prototiplerin yapılması, istenen kalite düzeyinin sağlanması bütün
bunları yapılması için mali kaynakların kullanılması, müşteri isteklerinin göz
önüne alınması gibi boyutları olacaktır. Bu konular da satın alım, üretim, test,
kalite, mali işler gibi farklı uzmanlıklar gerektirecektir. Farklı nitelikli çalışmaları
yürütmek için ilk akla gelen bir proje takımı oluşturmaktır. İşte burada ikinci
yönetim sorunu ile karşılaşıyoruz. Bireysel yaklaşımların ve şirket içi bölüm
çatışmalarının önüne geçilmesi, bir amaç (projenin başarısı) doğrultusunda
çalışmanın sağlanması gerekiyor. Her gün bireyciliğin özendirildiği dünyamızda “takım
çalışması” başlı başına bir sorun olarak karşımıza çıkıyor. Kendi uzmanlık
alanındaki yeri, kıdemi, üstün özellikleri ne olursa olsun proje takımının bir
üyesinin projede kendine düşen işi yapması gerekecek. Bu özelliğin de egonun “törpülenmesi”
yönünde önemli bir eğitim olduğuna inanıyorum.
Daha çok sözlü kültürden geldiğimizi biliyoruz.
Okumayı/yazmayı pek sevmeyiz. Oysa proje yönetiminde belgeleme/raporlama çok
büyük bir önem taşır. Proje hedeflerin ve kaynakların açık bir şekilde belirlenmesi; İş Dağılım Ağacı
(work breakdown structure), Proje
Planı, Kalite Planı, Test ve Değerlendirme Planı, Risk Planı … gerekli planların
hazırlanması ile başlar. Dönemsel raporların yanında, projenin özel noktalarında
Kritik Tasarım, Ayrıntılı Tasarım, Üretim Hattı Kalifikasyonu… gibi gözden
geçirme aşamaları belirlenir ve raporlanır. Hatta proje sona erdiğinde bile projenin
çıktıları yanında Edinilen Dersler (lessons
learned) raporu ile de geleceğe ışık tutulur. Hepimiz iş toplantılarının
verimsizliğinden, bunların önemli zaman kaybı olduğundan söz ederiz. Herhalde
bunun çözümü iyi hazırlanmış gündenler, düzenli izlenen ve güncellenen Etkinlik
Listeleridir (action item list). Burada
iki uçta birbirini doğuran iki tehlike ile karşı karşıyayız. Bu uygulamalar bürokratik
zorunluluklar olarak görülüp proje yönetim “kitabındaki” biçimiyle, şekilci bir
yaklaşımla uygulamaya konulmamalı. Diğer yandan yorucu ve tümüyle gereksiz bir “kırtasiyecilik”
olarak nitelenip uygulamadan kaçınılmamalı. Sanırım proje yöneticisinin
yeteneği burada devreye giriyor. Bu yazılı belgelerin arkasındaki nedenleri
anlamaya, anlatmaya ve üzerinde çalıştığımız proje için gerçekçi biçimde
uyarlamaya çalışırsak etkin çalışma düzeni kurabiliriz.
Yukarıda projenin temel boyutlarından birinin “zamanlama”
olduğunu belirtmiştim. Yine ulusal kültürümüze bakarsak sanırım zaman konusunda
pek de hassas olmadığımızı itiraf etmemiz gerekiyor. Hemen hemen her toplantı
geç başlar, her görüşme gecikir, her iş planlanandan uzun sürer. Birine randevu
verirken “Çarşamba öğleden sonra gel” gibi bir cümle kurarız. Hadi biraz daha
iyisini düşünelim ve “Çarşamba günü saat 14.00’de bekliyorum” diye ucu açık bir
çağrı yapalım. Oysa “Çarşamba günü saat 14:00 – 15:00 arasında bir saatlik bir
görüşelim” diye görüşmeyi, toplantıyı, çalışmayı sınırlarıyla zaman eksenine
oturtmalıyız. En basit bir proje zamanlamasında bile etkinliklerin süreleri, öncelikleri,
birbirleri ile olan zamansal ilişkileri ve bu kapsamda o etkinlik için gereken
kaynaklar (insan gücü, para, malzeme…) belirlenir ve zaman ekseninde
belirlenir.
Yukarıda yazdıklarımdan “proje yönetimi bizim ulusal
kültürümüze pek uygun değilmiş; öyleyse vazgeçelim” sonucu çıkartılmasın.
Tersine, bence eksik yönlerimizi geliştirmek için çok önemli ve yararlı. Kısaca
sıralarsak
- · Yapılacak işi baştan kapsamlı biçimde tanımlamak;
- · Dengeli bir yetki sorumluluk görevlendirmesi yapmak;
- · Belirlenen hedef doğrultusunda takım çalışmasını gerçekleştirmek;
- · Projedeki etkinlikleri zaman ve maliyet boyutlarıyla bütünsel biçimde ele almak
- · Olumlu/olumsuz gelişmeleri düzenli raporlamak;
Ve sonunda projeyi kapsamına uygun biçimde
zamanında ve maliyet sınırları içinde tamamlamak her türlü çalışmamızda başarı
sağlayacaktır. Proje yaklaşımı işte bunun için önemli.
[1] Tümüyle
başka anlamdaki “mimari proje”, binanın “elektrik projesi” gibi kullanımları
bir yana bırakıyorum.
[2 ]Proje Beratı (project charter) projenin resmen tanındığını belgeleyen dokümandır.
Genelde proje dışından bir yönetici tarafından yayınlanır. Bu berat aynı
zamanda proje yöneticisine örgüt kaynaklarını proje çalışmalarında kullanması
için yetki verir.
[3]Örgütlenme biçimi açısından bu tür sürekli bir görev yöneten bölümleri işlevsel
bölümler (functional department) olarak
nitelemek gerekir.
